坚持企业治理端发力。把握“三个高”，中国能建不断加强企业治理提升。高标准推进董事会建设，将董事会6项职权内容细化为28个事项，100%完成董事会应建尽建、外部董事占多数任务；高要求选拔外部董事队伍，健全履职支撑、考核评价、服务保障制度体系；高目标强化董事会向经理层授权管理，推动董事会、经理层依法规范行使权力。

　　坚持制度建设端发力。健全以章程为基础，以30项职能模块、263项管理事项为核心的“4633”规章制度体系。聚焦静态职责、动态流程、有效接口、有效标准“四个维度”，进行制度“废改立”，全级次企业修订各类制度1.2万余项，简约、高效、管用、好用的能建制度流程体系初见成效。

　　做到“三个全面” 提升组织管理力和价值创造力

　　全面实施总部机构改革。中国能建直面体制机制痼疾，刀刃向内，精简设置9个职能部室和3个纪委机构、2个直属机构，着力打造战略引领型、价值创造型、开拓创新型、资源配置型、监督服务型、和谐阳光型“六型”总部。改革后的总部实现了“扁平化、中心化、平台化、模块化、数字化”和职能间的开放、透明、共享与协同，以上率下，当前各级企业总部机构改革已全面推开。

　　全面推动子企业重组重构。聚焦业务管理专业化、适应市场形势变化和服务市场需求，中国能建对所属企业实施全覆盖、穿透式优化调整，推动集约化、区域化、专业化、差异化重组整合，实现扁平化管理；推动子企业重组重构，组建国际集团、数科集团等功能性平台，设立氢能、绿色建材、装配式建筑等专业化公司，打造新的支撑点和增长极。

　　全面拓展延伸产业链条。巩固拓宽拉伸规划咨询、勘测设计、工程建设、装备制造等产业链条，中国能建将主业向全电力、全城市、全交通、全生态、全水“五全”领域拓展，形成传统能源、新能源和综合智慧能源、水利（水务）、生态环保、综合交通等12大业务领域相互促进、协调发展的产业体系，加大产投及产融、产技、产信的融合力度。 

　　打造“三种特色” 强化管理和文化创新变革力

　　打造管理提升“特色品牌”。中国能建遵循科学管理之道，推进顶层“334”工程和基础“334”工程，全面提升企业的管理理念、管理能力和管理水平。顶层重在优化“三大布局”即生产力产业布局、市场和区域布局、资源和资本布局，推进“三大融合”即产业和投融资融合、产业和信息化融合、产业和技术融合，加快“四大转型”即发展模式转型、生产经营管理模式转型、盈利模式转型；基础重在“三基”即重基层、强基础、苦练基本功，“三全”即全面预算、全成本核算、全面绩效考核“三全”，“四化”即专业化、标准化、数字化、精细化。